脱离了广百这个地方力量的家广超市在家乐福的运作下，能否缩短投资大卖场起码要10年才能回本的规律？
内部争执在喧嚣一年有余后，家乐福(Carrefour S.A.)与广州广百股份有限公司政策姻缘最终走向了破裂。
本月，随着广百股份向家乐福转让持有的广州家广超市有限公司25%股权，家广超市这个家乐福和广百共同的“子女”，从此将归属家乐福。
家广超市于2002年由广州家乐福和广百股份合资成立。其中，家乐福持股55%，广百股份持股25%，中国台湾统一集团与万盛分别占10%的股份。这次出让，家广超市在广州产权交易所公开的挂牌价是3488.9万元，家乐福(中国)控股有限公司以报价为4000万元通过资格审查。如果商务部批准这笔交易，维系5年合作关系的家乐福和广百股份，将从此分道扬镳。
中国是家乐福亚洲市场的绝对重中之重。有业内人士担忧，此次家广超市合作关系变化，将会给家乐福的区域市场发展蒙上阴影。
纷争酝酿
家乐福和广百股份的关系曾一路跌宕。
对待合作，双方的态度截然不同。家乐福认为，在广州开到12家店时就可以实现盈利，希望广百能继续合作。但广百股份要求，合资最迟5年内就要看到利润，但合资公司连续5年一直亏损。广百股份的“怨言”并不是无中生有。该合资公司成立后，2006年，家广超市亏损363万元。
但这种局面在2007年实现了扭转，家广超市当年实现盈利1756.98万元，广百股份获利418万元。但情况的好转并没有让双方和好如初，裂痕日渐加剧。
广百集团董事长荀振英向媒体表示，与家乐福的合作，广百既没有获得经济效益，在管理和服务方面也没有学到外资的先进经验。广百股份董事会秘书邓华东说，此次股权变现，正好利于公司集中精力发展百货、购物中心等主营业务。
家乐福曾努力挽救这场内部危机。今年3月，在家乐福集团全球总裁杜哲睿的参与下，家乐福与广百股份举行了战略合作协议签署仪式，战略合作协议涉及信息交流、项目合作、业务扩展和管理经验共享等内容，重点放在商业地产的共同发展与合作上，范围从广州扩大到广东省乃至华南地区。
不论是加深战略合作，还是家乐福特聘广百集团董事长荀振英担任荣誉董事，以及双方每季度召开工作协调会、交流项目发展和实施的方向等，都是双方对“闹矛盾”说法的一次无声反击。
促使家乐福主动调整姿态的推动因素是什么？
独资的战略选择
广百与家乐福达成合作是特定历史阶段下的产物。
2004年12月11日后，国内零售业全面向外资开放，外资独立开店的股权不再受限制。也就是说，当时广州市政府牵头让家乐福避开了禁止外资独资的限制，在如今中国零售业已经允许外资独立运作下，显得已经没有太多的必要。
中投证券分析师兰飞燕认为，“最初，由于政策限制和本土运作的需要，外资进入中国市场往往采取合资的形式。随着2004年年底我国放开外资在华开展独资零售业务的政策限制，外资的独资化趋势也越来越明显。”
独资，是家乐福中国的一个战略选择。
可以看到，家乐福在昆明、新疆、长沙分店已经先行试水，在深圳、北京等地也已经打开了独资局面，但在竞争激烈的华南地区，家乐福离“强势”零售商还有不少距离，需要借助合作方，家乐福的独资才能有选择地推进。
在零售业异常繁荣的广州，市场一直处于群雄争霸的局面，一家独大的局面还未出现。
广东省连锁经营协会副秘书长王文锐表示，“广州零售业竞争相当激烈，也是主要利用低价策略以及促销手段来竞争的家乐福难盈利的重要原因，如在家乐福万国店附近，就有好又多、万佳、百佳三家大型超市，竞争不可避免。”
行业疑问
中国是家乐福的重要“战场”。
1959年，马赛尔·富尼耶(Marcel Fournier)和路易·德福雷(Louis Defforey)代表两个家族创立家乐福公司。从第一家650平方米的地下室到占地2500平方米的在巴黎郊外的巨型商场，家乐福只用了3年时间。
大型商贸中心法国大卖场和超级市场的迅速发展，给小型零售商店带来冲击并引发间接反抗后，家乐福把比利时作为国际扩张首选之地。1970年代中期开始，巴西的家乐福是南美洲、同时也是整个美洲的第一站。
直到1988年，家乐福才决定进军美国，店址选在费城郊外，1993年，家乐福不得不关闭了它在美国仅有的两家大卖场，完全退出美国零售业市场的竞争。
随即，家乐福将战略核心转向崛起的亚洲市场。
在今年家乐福与广百股份的战略合作协议签署仪式上，家乐福中国区副总裁贝多拉表示，作为中国大型百货公司和华南百货零售服务业的领头羊，广百熟悉广州市场，在广东省内主要城市乃至华南地区拥有优秀房地产资源、专业人力资源、地方政策协调能力和良好的政府关系。
广百和家乐福合资解体，家广超市给行业留下的疑问是：脱离了广百这个地方力量的家广超市在家乐福的运作下，能否缩短投资大卖场起码要10年才能回本的规律？外资在地方城市突围中，家乐福将会给出一个怎样的样本？
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