金融危机背景下，高校的潜在商机对连锁便利超市更具有无法抗拒的诱惑力。专家指出，校园经济很有发展潜力，但是现在商家对其发掘程度远远不够。社区、机关、学校非常符合连锁便超这种业态，这三个民生经济圈应该成为未来商家重点开发的对象。
金融危机背景下，高校的潜在商机对连锁便利超市更具有无法抗拒的诱惑力。
根据规划，北京交通大学东校区学生生活服务区内将建一家占地面积370平方米的便利超市。招标公告一出，就吸引了北京物美便利超市有限公司（下称“物美”）的目光。据物美负责竞标的工作人员称，在参与投标的几个商家中，物美最强劲的竞争对手不是其他几个零散商户和个人，而是同样已形成公司化管理、规范化经营的北京化大烛光超市有限公司（下称“烛光”）。
那么，连锁便利超市征战高校校园的门槛是否会随着高等学校后勤社会化的深入而消失呢？
高校校区内商机潜存
目前，涉足北京市高校校园的超市很多，但连锁超市只有物美和烛光两家，到目前为止，物美有10家分店，起步较早的烛光则有17家之多。然而，相对于京城庞大的高校数量，总共37家的数字显然不能让两家公司的负责人满意。
中国人民大学黄国雄教授在接受中国商报记者采访时也印证了上述的数字比照，他说，校园经济很有发展潜力，但是现在商家对其发掘程度远远不够。社区、机关、学校非常符合连锁便超这种业态，这三个民生经济圈应该成为未来商家重点开发的对象。
据悉，超市发、天客隆等超市早就进驻过高校，但经营不久便由于种种原因纷纷撤出。你方唱罢我登场，2000年6月，北京化工大学后勤服务集团也盯住了高校校园这块“蛋糕”，投资创建了北京化大烛光超市有限公司，在化大、首师大、对外经贸大学等京城几个知名高校校区内建立了自己的教育超市。2002年5月，物美北大店正式开张。北大店同时也成为物美便超进驻校园的一个“信号弹”，从此，北京高校校区连锁便超打破了烛光基本“一统”的局面而有了“楚河汉界”之分。直到现在，京城高校的连锁便超只剩下烛光和物美两家。
据北京物美便利超市有限公司总经理董岗介绍，物美便超进驻北大校园时，正值该校原先的超市因经营不善倒闭以及后勤体制改革，物美恰逢其时，双方很快便达成了合作意向。对于物美来说，进驻校园也是开拓市场，是向大学生这个新的群体展示其品牌形象的大好机遇。
董岗同时介绍说，排除物价上涨等因素，物美每家店的年营业额年增长率大约为5%.以北大店为例，每年的收入最低稳定在1000万元，北大后勤也因此获利。
连锁便超的优势
与高校目前普遍现存的各种商业网点相比，连锁便利超市的优势不言自明。
当记者进入物美北科大分店时，身着蓝色工作服的张店长正面对电脑用金软商业管理系统记录该分店“畅缺品”的种类，准备上报。他指着电脑说：“这是个即时性软件，在科大店卖出一件货品，总部的董事长打开电脑马上就能看到，一旦他发现顾客所需的商品有短缺，店长就会受到相应的经济处罚。”借助技术达到对下属人员的控制，这是大型连锁便超的“连锁效应”之一。
北京科技大学校园内目前有两家物美超市，该校后勤党委赵书记接受中国商报记者采访时坦言，后勤自己做超市也不是不可以，决定让物美来做主要是觉得引进品牌超市，应该能够服务得更好。从目前合作的现状来看，可以说基本达到了双方预期的效果。
“总部有强大的资金支撑，这是其他形式的平价超市没法比的。另外，连锁超市有着更加专业的特性，用专业的人做专业的事是社会发展的主流方向。”董岗说。董岗同时表示，连锁超市发展到现在已经形成了一套很成熟的商业运作模式，任何商业模式都有它的优势和不足，以物美为例，集团一般跟生产厂家签订长期的合同以保障长期稳定优先供应，但是又因为有合同的限制，商品进价成本相对比较固定，这就是为什么有些商品价格在有些时期会高于其他形态超市的商品价格，有些时期会低于其他形态超市的商品价格。但从长远来看，连锁超市取胜的地方不是价格，而是专业经营机制，包括物流配送、品牌优势、服务质量、商品质量。
黄国雄也认为，“连锁便超可以从规模经济中降低成本，发挥规模配送效应，更具有竞争性。”
据了解，便超的商品结构以速成食品、饮料、小百货为主，这些东西几乎都是日配品，连锁便超能够利用规模优势直接从厂家进货，能够保证产品的时新性，质量相对来说也有保障。
掣肘何在
互利共赢的局面并没有让连锁便超在京城高校“遍地开花”。“物美进入校园以后营业额都非常好，在师生员工中的口碑也很不错，物美没有主动关闭任何一家校园分店。”董岗同时又说：“虽然我们没有主动关闭店铺，但是一些学校出于校园整体规划的需要，在合同到期后就不再跟我们续约，人大东门店就是这样消失的。”虽然人大启动的校园规划案使得物美丧失了东门店，但北科大店的成功落户不得不说又得益于校园规划。科大后勤相关人员指着不远处的一座新楼向中国商报记者说，2004年左右，在规划它的时候，那块地方（指物美北科大分店现址）本身规划的就是超市。
成也“规划”败也“规划”。“校园规划”似乎正成为连锁便超挺进校园的时机或危机所在。
2000年国务院办公厅一号文转发六部委《关于进一步加快高等学校后勤社会化改革的意见》，决定用3年左右时间在全国绝大部分地区基本实现高等学校后勤社会化。但据知情人士透露，以目前中国高校后勤改革的现状来看，后勤社会化符不符合中国高校的实际情况值得商榷。这位知情人士这样为记者解读“后勤社会化”：其实就是“请进来”和“走出去”，“请进来”就是请一些服务实体进学校，日常用品由专业的超市来做，饮食由专业的餐饮公司来做，学生公寓则由专门的物业公司来管理。“走出去”就是某个学校后勤办得好，可以到其他高校去“圈地”盈利。这位知情人士同时表示，“请进来”会有一些问题，比如之前学校自己办食堂，国家会有相应补贴，但是交给社会力量办的话，价格方面得不到有效控制，是不利于广大师生员工利益的。“走出去”的例子也比较少，比较成功的就属北京化工大学后勤集团创建的北京化大烛光超市有限公司。
记者在采访朝阳区某高校后勤处负责人时得知，该校目前自己组建了后勤集团，在集团内部招标，将项目划分给职工经营，“一般不对外招标”。
记者了解到，在“请进来”和“走出去”这两个方向上，京城各大高校步伐不甚一致。谈及连锁便超进驻校园的掣肘，黄国雄教授认为主要有两大障碍：一是脱胎于计划经济体制中的高校管理模式本身决定了高校是一个独立的小社会，各高校本身都有自己的市场，连锁超市要想作为后来者分得半杯羹，还是比较困难的。二是高校在这些年的发展中滋生出了既得利益集团，这也是阻碍连锁便超进驻校园的原因之一。
正如董岗坦言，物美非常希望跟所有的高校合作，但是一个巴掌拍不响，目前物美只能在后勤改革社会化程度比较高的高校设置分店，同时时刻密切关注着各大高校后勤的最新动向。
