据《第一财经日报》记者了解，因为一些历史遗留问题未能解决，中国食品旗下的长城葡萄酒在市场重镇广东遭遇滑铁卢是其业绩下滑的一大诱因。

　　被指拖欠费用

　　近期一位与长城合作多年的经销商张军(化名)对本报记者表示，长城葡萄酒目前存在拖欠经销商历年市场费用的现象，还拖欠其数百万的费用未结清，长城葡萄酒方面仍未给出解决方案。

　　在2010年长城葡萄酒进行渠道扁平化之时，张军被对方中止了合作，长城葡萄酒所拖欠的费用包括部分压货打款的返点以及代垫的市场推广费用。

　　张军表示，按照正常情况，头一年的费用应该是在次年的上半年结算给经销商，但其后因为与长城葡萄酒的合作结束，加之长城葡萄酒方面销售人员的变更，费用结算一直没有结果。

　　“没有那么多历史遗留问题，为何那么多老客户不与长城葡萄酒合作？”张军指出，长城葡萄酒在广东市场的困局是人为造成的，这导致长城葡萄酒的大量优质客户流失，目前长城又在寻求与其重新合作，但重新合作易，长城葡萄酒的原有消费者要重新吸引回来很难，收复江山的可能性微乎其微。

　　另一位葡萄酒经销商对本报表示，长城葡萄酒确实存在拖欠一些大型经销商的费用的问题。他反映，长城葡萄酒去年在广东整体情况不好，估计去年在广东市场销售额至少下滑30%，与深圳大水、龙程等主要客户的合作都存在问题，诸如往年销售费用兑现、合同签订等方面的问题。

　　张军估计，长城葡萄酒在广东市场原有的经销商合作伙伴有相当部分已经选择放弃和长城葡萄酒合作。

　　大区制存争议

　　中国食品2011年底将管理架构由产品事业部为主导变为九大销售大区为主导，每个大区都肩负中国食品旗下所有产品销售，中粮酒业作为独立的业务单元不复存在。

　　“我接触的经销商销售下滑幅度多数在一半以上。”黑龙江省酒类流通协会的副会长赵禹对本报记者表示，长城葡萄酒业绩的大幅下滑与其销售团队存在的问题有很大关系。

　　赵禹认为，长城葡萄酒目前的团队相当部分的人是中国食品总经理栾秀菊原先所处的“可乐系”出身，这些团队做惯了可乐的销售，但可乐的销售无论是渠道、运作手段还是消费场所与葡萄酒完全不一样，葡萄酒销售需要深耕渠道，可乐出来的人与经销商紧密接触得不到位，一些经销商反映可乐出来的人比较“傲气”，不能深入一线，深入做市场调研，解决渠道商的问题。

　　“这造成经销商有一些抵触情绪，一些经销商失去了对长城葡萄酒原先的好印象，合作的信心也受到影响。”赵禹表示，长城葡萄酒几乎没有什么动销政策，只能自然走量，没有渠道上的推动，在这种情况下，经销商又都或多或少地选择了利润更高的进口酒进行代理。

　　张军也指出，长城葡萄酒目前出现的困局与栾秀菊所进行的大区制架构调整过于激进有关，这种大区制导致能拍板葡萄酒业务的部分大区经理是做食用油或者其他业务出身，“葡萄酒业务的一些合理的方案不一定能批”，张军认为，栾秀菊所进行的大区制架构调整大方向是好的，但需要企业本身已经非常规范，内部合作非常紧密的条件下，中国食品所进行的这种调整反而降低了效率。

　　在一位知名广东进口酒商周华(化名)看来，长城葡萄酒业绩大幅下滑并不出乎意料。“2007年名庄汇项目的失败就是中粮人力资源的局限所致，体制内事业部没有实行项目负责制，大区制更是一线销售眉毛胡子一把抓。现团队在日趋专业化的竞争格局下，前景堪忧。”