一句“产业链，好产品”广告语点出了中粮集团全产业链的战略意图：打造食品从田间到餐桌的完整产业链，管理控制其中的每一个环节，为消费者奉献安全放心、营养健康的食品，以期在产业与市场上获得关键的话语权、定价权和销售主导权，从而赢得竞争有利地位。
想法没错，能不能做好是另一回事；拥有容易，能不能掌控和产生市场影响力是另一回事。中粮集团的全产业链正处在这样一个尴尬境地。中粮的“全产业链”战略才刚刚开始推进，企业的资产负债率就开始大幅提升，这虽然不是一个危险信号，也不是一个什么好兆头。
宁高宁的中粮集团想从食品原材料供应商，转变为直接面对终端消费者的市场主宰者，大规模推动全产业链模式。全产业链模式真的能够解决中粮在未来竞争中的地位和发展问题吗？
全产业链在低集中度的厨房餐桌食品领域可行，在成熟的快速消费品市场中难成。
本文发表于博锐管理在线| http://www.boraid.com/darticle3/list.asp?id=138244|33
中粮的全产业链构想也许是在国际粮油巨头的挤压下形成的。中国加入世贸组织后，市场全面放开，国际粮食巨头逐步蚕食中国农产品市场。面对实力强大的跨国巨头，单兵作战、实力单薄的国内粮食企业无力反攻，遭遇“被兼并”或“破产”。国际知名的ADM、嘉吉、邦吉、路易•达孚等跨国粮商均采用全产业链模式，从种植-物流-贸易，几乎是全链条覆盖。“这是一种比较成熟、也比较有效的商业模式，对中粮而言，可师夷之长。”宁高宁这样评价。
这对市场集中度不高，竞争力高度依赖原料的粮油肉奶领域来说，全产业链模式是适时正确的战略，但是，对于一些非生活必需品的快速消费品领域，如饮料、白酒、糖果，强推全产业链恰恰是荤招，在这些快速消费品领域，一是每个品类竞争充分，有强势品牌，市场结构稳定，中粮胜算很低；二是这些领域的竞争关键点不是全产业链，恰恰是集中在产业链的某个点上。比如“金六福”自己并不生产酒。中粮集团大面积地在这些领域搞全产业链，在战略上就搞反了。比如“悦活”果蔬汁，有你不多，缺你不少，有什么存在的理由？
在成熟的快速消费品领域，中粮可行的路径只有一条，参股或者并购已存在的知名品牌，接管五谷道场，洽购陕西西凤，收购蒙牛股权，都是实效正确的。既取得了竞争优势，又降低了自建品牌、从零开始做市场的风险。
所谓全产业链，就是“纵向高度整合”的时尚表述，并不是新模式，它更适合产业市场化竞争度集中度不高领域！
全产业链不是长期战略，因为什么全做，什么都做不好。
在适合全产业链的领域，全产业链也不是长期战略，因为什么全做，什么都做不好。中粮要重点在产业链的咽喉处重点着力。
产业链的整合和运营是一项庞大而复杂的工程。“全产业链”模式需要各大产业链条实现均衡发展，理论上应该不要此强彼弱、分化明显。但是实际操作中，企业决策、经营管理、员工队伍、文化理念等各个子系统能否很好融合，对谁都是一个极大的挑战。战线越长，环节越多，成本就越高，发生错误的几率也越大。事实上，总效率随着纵向环节的增加按照几何级数大幅度下降。宁高宁自己也坦言，“发展全产业链最大的困难就在于产业链之间的衔接。目前的状况下，有些产业链之间的确还没有达到匹配融合的程度。”
这主要不是能力问题，这是规律，宁高宁的中粮集团不是神，只要正常，是不会出现突破性超越的。
打造全产业链并不等于平均使用力量，即使中粮这样财大气粗的央企，平均使用力量的结果是，在每个领域、每个对手面前都不具备优势，中粮绝对不可夜郎自大，因为中粮的每个对手都是重量级的，甚至是国际巨头。
专业化分工是竞争的结果，是人类进化的结果。行业越是成熟、竞争越是充分的领域，专业化分工就越细，每个细分领域的能力就越强。我今年多次呼吁农业产业化企业要重视厨房餐桌食品品牌，正是因为这些领域竞争不充分，品牌不集中，还有机会。比如中粮集团在大米市场构建全产业链，打造福临门大米，就是正确的举措。
品牌管理与协调也是个问题。
中粮试图通过集中火力来塑造“中粮集团”这个母品牌，并以“中粮集团”品牌的强大背书和美誉度，辐射并带动品类子品牌形成市场销售力。这里的难度很大。
目前，中粮集团的各子品牌似乎在齐头并进，齐芳斗艳，每一个子品牌又代表一大堆产品。这恰恰是做品牌的大忌。
新品牌做市场的第一步是，设法在市场上立足，而立足的唯一办法就是聚焦。中粮不想聚焦自然有他们的想法，虽然貌似有道理。
一是，康师傅品牌包罗万象，有方便面有茶饮料有水有饼干，我中粮为什么不能做产品群品牌。中粮可能忘记康师傅当年是怎样成功的了。康师傅做方便面起家，主打“红烧牛肉面”，诉求“就是这个味！”做成了方便面老大，悦活你做到这个份上了吗？
二是，满山遍野地播撒种子（搞产品群品牌），不信就没有一块地不产粮。另外，两亿的投入分摊在四五个产品上，背着不沉，还打响了一个品牌，值！
这种想法不是躺在床上梦呓出来的，就是会议室里拍脑袋拍出来的。以中粮在市场中做得风声水起的“悦活”果蔬汁为例，请大家睁大眼睛看看市场，在悦活进入的每个品类市场里，拥挤着无数的大小品牌。悦活代表什么？代表果汁、蜂蜜、乳酪、谷物早餐，未来还可能还会有水、食用油，是一个产品群品牌。在每一个产品品类里，悦活的出现，有你不多，缺你不少。悦活拉扯着一堆产品同时亮相，轮到每个产品上，无论是进入消费者心智，还是在市场上与竞品争宠，还是争取营销资源的支持，都是弱势，根本不可能有胜算。
当今市场集中力量在一个点上都不一定成功，想遍地开花遍地结果，是痴心妄想。许多企业做市场，缺乏对市场营销基本原理、规律规则的认知、敬畏和遵守，想当然，长官意志，信奉人有多大胆，地有多大产，归根到底，是主观主义。
据说，去年悦活广告宣传费用高达2亿元，收入还不及广告费的一半，在悦活最主要市场北京，销量不过区区2000万元。这个结果，在许多人的意料之外，稍稍细想，实在是情理之中。
做品牌必须删除掉做贸易的思想，不能批量生产，不是有钱就成。如果说中粮集团在产业链的链条打造上，依靠雄厚的实力不会没有一点成效，可是做品牌对于中粮和宁高宁来说，是一个真正的全新课题，这个课题与中粮以往解决的问题最大的不同是，做品牌不是自己说了算，必须洞察市场和消费者的心，消费者认同了，品牌才算做成了。
中粮当家品牌“福临门”2009年的市场份额仅为16.1%，仍然以较大的差距掉在金龙鱼（45.5%）、鲁花（28.0%）后面，中粮的新品牌更没有理由乐观。
无论是打造全产业链，还是做品牌，目的与方向没有问题。对于中粮集团来说，有机会，我看的更多的是挑战，是对宁高宁军人出身、华润经验及中粮惯性思维模式的挑战，是对中粮模式转换能力与方法的挑战，是对宁高宁把控全局、敏锐调整、及时应对的挑战。有挑战，才有精彩，我们有理由期待。
